Thứ Sáu, Tháng Bảy 19, 2024
* Email: bbt.dongnama@gmail.com *Tòa soạn: 0989011688 - 0768908888
spot_img

Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức gắn bó với chính quyền thành phố Hồ Chí Minh trong quá trình chuyển đổi số hiện nay

ĐNA -

Tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung và đối với lực lượng cán bộ, công chức, viên chức (CBCC) trong bộ máy chính quyền nói riêng là một trong những nội dung quan trọng của công tác tổ chức quản trị nhân sự trong các tổ chức, cơ quan, đơn vị. Việc có những chính sách tạo động lực hợp lý kèm theo các chính sách hấp dẫn, đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng cho người lao động không chỉ giúp thúc đẩy sự hăng say làm việc, gắn bó với tổ chức, nâng cao năng suất lao động, mà còn giúp các tổ chức, cơ quan, đơn vị thu hút được nhân tài tích cực tham gia, phụng sự cho sự phát triển và tiến bộ xã hội. 

Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức gắn bó với chính quyền thành phố Hồ Chí Minh trong quá trình chuyển đổi số hiện nay

Thành ủy Thành phố Hồ Chí Minh đã ban hành Chỉ thị số 17-CT/TU ngày 27/8/2022 về đẩy mạnh công tác chuyển đổi số và xây dựng thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM) trở thành đô thị thông minh. Các nhiệm vụ đặt ra là hoàn thành hệ thống thông tin giải quyết thủ tục hành chính TPHCM, cung cấp 100% dịch vụ công trực tuyến; đẩy mạnh phát triển công dân số; hoàn thành kế hoạch vận hành 5 nền tảng số phục vụ cho công tác chỉ đạo và điều hành; tạo lập và duy trì dữ liệu số của thành phố phục vụ chia sẻ hỗ trợ và ra quyết định. Để hoàn thành những nhiệm vụ này, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, lực lượng CBCC là nhân tố then chốt trong công tác hoàn thành nhiệm vụ đặt ra theo định hướng chung của thành phố. Tạo động lực làm việc cho lực lượng CBCC để họ có thể vững về chuyên môn, tâm thế ổn định trong lao động và cống hiến cho sự phát triển chung của thành phố nói riêng và đất nước nói chung trong bối cảnh hiện nay cũng là một nhiệm vụ quan trọng cần được chính quyền thành phố quan tâm.

Bài học kinh nghiệm từ các nước trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức
Ngày nay, các quốc gia nhìn chung đã và đang nỗ lực xây dựng và vận hành nền công vụ với nhiều đãi ngộ cao tạo điều kiện để thu hút nhân tài vào bộ máy quản lý nhà nước. Hình thành và phát triển thị trường lao động chất lượng cao (thị trường nhân tài), gia tăng tính cạnh tranh trong lĩnh vực việc làm, giữa khu vực công và tư nhằm thu hút nhân tài, chú trọng chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với đội ngũ công chức thông qua cơ chế trả lương, phúc lợi, phụ cấp đi kèm… được xem như giải pháp chính sách phổ quát ở các nước. Nền công vụ của các nước chú trọng sự phát triển theo hệ thống một cách bền vững, thống nhất từ trung ương đến địa phương, nâng cao năng lực, phẩm chất của cán bộ, công chức (CBCC); đồng thời điều chỉnh kịp thời các chính sách nhằm trọng dụng, chăm lo và đãi ngộ lực lượng này một cách phù hợp, xứng đáng, góp phần tạo động lực làm việc, an tâm công tác và cống hiến hết mình vì giá trị cốt lõi của khu vực công. Nhiều quốc gia cũng đã có cơ chế, chính sách cải thiện đáng kể động lực làm việc và giữ chân đội ngũ CBCC gắn bó lâu dài, tận tâm với nền công vụ dựa trên đặc điểm riêng về văn hoá và xã hội, nguồn lực hiện có,… qua đó tạo sức bật phát triển kinh tế – xã hội mạnh mẽ.

Tại Cộng hòa Liên bang Đức, nơi có chính sách ưu đãi lớn dành cho những người đang hoạt động trong nền công vụ. Chính phủ Đức quan niệm tiền lương phải phù hợp với chức trách được giao; bảo đảm để người công chức toàn tâm, toàn ý cống hiến cho nghề nghiệp của mình “chỉ có một ngành công chức độc lập về kinh tế thì mới có thể thực hiện được nhiệm vụ mà luật cơ bản giao phó” (Lê Minh Thông & Nguyễn Danh Châu, 2009). Minh chứng cho điều này, chế độ đãi ngộ của Chính phủ Đức được cụ thể hóa trong Luật Công vụ, công chức. Công chức Đức được hưởng chế độ tiền lương phù hợp với chức trách được giao, ngoài lương cơ bản, công chức còn được nhận các khoản phụ cấp như phụ cấp ngành nghề, phụ cấp khu vực, phụ cấp sinh hoạt, phụ cấp cương vị, thâm niên công tác… chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm đầy đủ. Tương đương với những đãi ngộ đó, công chức Đức bắt buộc phải trung thành và có tinh thần phục vụ trong công vụ. Công chức khi nhậm chức phải tuyên thệ trung thành với Hiến pháp, hết lòng phục vụ nhân dân, nhà nước. Bên cạnh đó, nền công vụ quốc gia này còn đề cao tính kỷ luật và coi trọng hiệu suất trong hoạt động công vụ, đòi hỏi công chức phải có trình độ học vấn cao và năng lực nghiệp vụ tốt, thực hiện kỷ luật và giám sát, đôn đốc nghiêm ngặt (Phùng Thị Phong Lan, 2022).

Cùng quan điểm tạo khả năng làm việc lâu dài, gắn bó và yên tâm công tác cho công chức, hệ thống công vụ của Trung Quốc cũng quan tâm đến những chế độ đãi ngộ xứng đáng để tạo nên sự ổn định trong hệ thống công vụ đồng thời tạo điều kiện cho công chức cống hiến lâu dài. Hệ thống quản lý nhân sự công vụ theo nguyên tắc tập thể, chế độ lương bổng, ưu đãi về vật chất và tinh thần được đảm bảo nhằm tạo động lực cho cán bộ công chức gắn bó lâu dài với cơ quan tổ chức. Mặc dù Trung Quốc có sự liên thông giữa khu vực tư và khu vực công, nhân sự ở hai khu vực này có thể chuyển qua lại theo hình thức thi tuyển nhưng đây là cơ chế thu hút nhân tài tại Trung Quốc. Nền công vụ quốc gia này không giới hạn trong phạm vi khu vực nào mà có thể linh hoạt dựa trên năng lực của cá nhân để cống hiến cho nền công vụ nước nhà (Bùi Nghĩa & Nguyễn Hữu Hoàng, 2019; Nguyễn Tất Thịnh, 2022).

Tại Nhật Bản, các cơ quan nhà nước và các doanh nghiệp lớn đều có một nguyên tắc sử dụng nhân sự (cán bộ, công nhân viên chính thức) đến suốt đời và dựa trên chế độ thực tài, công bằng. Đây chính là điều kiện cơ bản để nhân sự tỏ lòng trung thành và cống hiến hết mình với chủ – cơ quan, doanh nghiệp đã tiếp nhận họ vào làm. Xuất phát từ điều này, chế độ trả lương, phúc lợi và sự thăng tiến của nhân sự đều lấy căn cứ chủ yếu là thâm niên công tác, thời gian cống hiến. Nhật Bản coi trọng giá trị tập thể và cộng đồng; lối sống của người Nhật Bản luôn đặt lợi ích cộng đồng trên lợi ích cá nhân. Công chức Nhật Bản luôn gắn bó và trung thành với cơ quan, tổ chức nơi họ làm việc. Do chế độ làm việc suốt đời và do truyền thống trung thành lâu dài với một bộ duy nhất và tính khép kín tương đối của mỗi bộ, cơ quan ở Nhật Bản nên các công chức luôn gắn bó lâu dài với một cơ quan duy nhất cho đến khi nghỉ hưu. Khi cống hiến trọn đời cho nền công vụ, cán bộ công chức được chính sách đãi ngộ xứng đáng. Lương và phụ cấp của công chức được quy định theo nguyên tắc tương đương với mức trả công lao động ở khu vực tư nhân. Công chức hưởng lương và phụ cấp (tỉ lệ 80% lương cơ bản và 20% phụ cấp), lương được tăng 12 tháng một lần (không áp dụng cho người 56 tuổi trở lên). Ngoài ra công chức được nhận tiền thưởng 2 lần/ 1 năm với mức thưởng tương đương khoảng 5 tháng lương. Mức thưởng cũng được điều chỉnh tương đương mức thưởng ở khu vực tư nhân. Bên cạnh đó, công chức được hưởng những chế độ về nghỉ lễ, nghỉ phép, nghỉ ốm đầy đủ (Phạm Đức Toàn, 2017).

Tại Hoa Kỳ, nền công vụ được xây dựng trên nền tảng hệ thống công việc (job system) – nhấn mạnh vào công việc chứ không nhấn mạnh vào người đảm nhận chức vụ. Chế độ công chức được kết cấu theo kiểu “tài chuyên”. Quốc gia này chủ động tuyển chọn và sử dụng các chuyên gia chuyên sâu từng lĩnh vực, chú trọng đến chuyên môn cần thiết cho công việc, không hạn chế học vấn và tuổi tác. Thực hiện chế độ xét công trạng, việc bổ nhiệm thăng chức, thôi việc, trả lương, trừng phạt, đào tạo, bồi dưỡng đối với công chức đều lấy chế độ xét công trạng làm cơ sở, căn cứ thành tích công tác, năng lực công tác, kết quả công tác để xếp loại công chức. Hệ thống công vụ, công chức Hoa Kỳ là một hệ thống mở, tạo sự liên thông về mặt nhân sự giữa khu vực công và khu vực tư. Đội ngũ công chức nước này không mang tính thường xuyên liên tục mà tồn tại hệ thống thải loại trong chế độ sử dụng. Điều này xuất phát từ quan niệm cho rằng, nếu một công chức giữ mãi một chức vụ thì lợi ích kinh nghiệm của họ thâu lượm được không bằng nhiều điều bất lợi khác. Chính vì thế, chế độ đãi ngộ với công chức của Hoa Kỳ mang tính bình đẳng, công bằng và công khai, chỉ căn cứ vào năng lực, kiến thức và kỹ thuật có liên quan để đánh giá, tuyển dụng, sa thải nhân sự; không phân biệt chủng tộc, màu da, tôn giáo, quốc tịch, tình trạng hôn nhân, tuổi công tác, sức khỏe…. Kết quả công việc như nhau thì cần có sự đãi ngộ như nhau, đối với người có thành tích ưu tú thì phải được khen thưởng thỏa đáng. Tất cả viên chức nhà nước đều phải giữ giá trị chân chính, phẩm chất cao thượng và quan tâm đến lợi ích của quần chúng. Viên chức nào đạt thành tích công tác tốt thì sẽ được hoan nghênh, nếu thành tích công tác không tốt thì cần phải sửa đổi, nếu người đó không muốn hoặc không tự nguyện sửa đổi để đạt được tiêu chuẩn đã quy định thì sẽ bị đuổi việc. Với quy định như vậy, công chức trong nền công vụ Hoa Kỳ được hưởng chế độ tiền lương, đãi ngộ ở mức cao so với các nước khác. Chính phủ nước này xác định tiền lương theo nguyên tắc: Cấp lương đồng đều; cấp lương định kỳ; tăng thêm theo trượt giá (giá cả sinh hoạt tăng); chú ý đảm bảo sự công bằng về tiền lương; xác định tiền lương và điều chỉnh một cách công khai; cơ cấu nghiên cứu quyết định các vấn đề về lương phải có những người đại diện cho nhân viên công chức tham gia để phản ánh yêu cầu và lợi ích các mặt. Ngoài ra còn có tiền trợ cấp thêm giờ, trợ cấp làm ca đêm; số tiền trả vào ngày nghỉ, trợ cấp khu vực…. Bên cạnh đó, công chức Hoa Kỳ cũng được nhận những chế độ phúc lợi toàn diện với mức tốt hơn các nhân viên công chức của các xí nghiệp tư doanh. Mỗi năm công chức được nghỉ phép từ 13 – 26 ngày. Thời gian nghỉ được tính theo năm công tác. Mỗi năm nhân viên công chức được nghỉ ốm 13 ngày. Ngày nghỉ ốm vẫn được hưởng lương. Nếu nghỉ quá 13 ngày thì trừ lương. Nếu ngày nghỉ ốm không dùng hết, có thể tích lũy vô thời hạn, để dành sử dụng khi bệnh nặng. Hơn nữa những ngày nghỉ ốm chưa sử dụng có thể góp dần lại tính làm năm công tác, tăng thêm tiền lương hưu. Khi nhân viên, công chức bị mất việc, chính phủ sẽ cấp trợ cấp thất nghiệp tương đương 40% lương của họ, kỳ hạn 26 tuần. Công chức được đóng bảo hiểm con người và bảo hiểm y tế, công chức phải đóng 1 phần là mỗi năm 1000 USD, mỗi tuần nộp 25 USD. Chính phủ hàng năm điều chỉnh mức lương hưu vào ngày 1/3 và 1/9 để tránh trượt giá (Trần Văn Khánh, 2015).

Theo Trần Thị Hợi (2014), Hồ Thanh Thuỷ & Nguyễn Thị Quỳnh Anh (2021), Singapore đã ban hành và tổ chức thực hiện tốt “chính sách dưỡng liêm”, trả lương và đãi ngộ đối với cán bộ, công chức. Chính sách này xuất phát từ nhận thức: “Singapore chỉ giữ được sự trong sạch và lương thiện khi trả một mức lương tương xứng với những gì mà một người có khả năng và liêm chính có thể được hưởng khi đang điều hành một công ty lớn hay đang làm những công việc có tính chuyên môn khác” (Lý Quang Diệu, 2001:170). Đảo quốc đã đảm bảo một mức lương thỏa đáng đối với các công chức nhà nước và những nhà lãnh đạo chính trị thông qua chính sách lương cụ thể. Từ đó, chính quyền Singapore đã tạo ra sự yên tâm cho lãnh đạo, hạn chế tham nhũng, minh bạch hóa Chính phủ; đồng thời giúp cán bộ nhà nước dành hết tâm sức cho việc quản lý, hoạch định chính sách. Hiện nay, thủ tướng, các bộ trưởng, cán bộ cấp cao, nhân viên Chính phủ Singapore được hưởng mức lương cao nhất thế giới, so với những người cùng cấp bậc ở các nước khác.

Ngoài ra, Singapore còn thực hiện việc điều chỉnh lương khu vực nhà nước ngang bằng với khu vực tư nhân dựa trên cơ sở đánh giá lương hằng năm. Mức lương công chức hành chính tăng khoảng 20%, các công chức khác khoảng 21 – 34% (Nguyễn Thị Thu Hà, 2021:77). Đây vừa là cách để Singapore vừa có thể giữ được nhân tài trong bộ máy chính quyền vừa chống tham nhũng hiệu quả. Đáng chú ý, từ năm 1994, Chính phủ đã ban hành “Tài liệu trắng về mức lương cạnh tranh dành cho Chính phủ có năng lực và trong sạch”. Theo đó, quy định mức lương của các bộ trưởng và công chức cao cấp tương đương lương trung bình của bốn người hưởng lương cao nhất trong sáu ngành nghề của khu vực tư nhân là kế toán, ngân hàng, kỹ sư, luật, các công ty chế tạo địa phương và các công ty đa quốc gia. Mức lương của các bộ trưởng và quan chức cấp cao được điều chỉnh thường xuyên, đảm bảo mức cạnh tranh đối với khu vực tư nhân, nhằm tránh tình trạng “chảy máu chất xám” từ khu vực nhà nước sang khu vực tư nhân (Trần Thị Hợi, 2014; Nguyễn Đăng Dung, Vũ Công Giao, 2021).

Theo Lê Thị Hồng Điệp (2009), Singapore là một quốc gia luôn quan niệm: “nhân tài là men ủ cho sự trỗi dậy của đất nước”. Với quan điểm đó, quốc gia này đã thực hiện việc cấp “Học bổng Tổng thống” để đào tạo những cá nhân xuất sắc với quy chế ràng buộc trở về làm việc cho khu vực nhà nước 4 – 6 năm. Nhờ cách làm này, Chính phủ Singapore có thể thu hút được những người “giỏi nhất và sáng giá nhất” (Quah, 2022:170) trên toàn quốc, thậm chí toàn cầu làm việc cho Chính phủ và quốc gia (Liu, 2019). Tuyển được nhân tài đã khó, nhưng việc giữ được nhân tài còn khó hơn rất nhiều lần trong một khu vực vốn được đánh giá là có sức ỳ rất lớn. Vì vậy, Singapore đã có những chính sách vô cùng linh hoạt để trả công thoả đáng cho công chức nhà nước trong quá trình sử dụng họ, chẳng hạn ngay từ năm 1974, công chức Singapore đã được hưởng tháng lương thứ 13 để tương đương với tiền thưởng hàng năm của khu vực tư nhân.

Trong một số nghiên cứu như Quah (2018), McNulty & Kaveri (2018), Rafalovich, Ivkin & Piskun (2020), Lê Văn Chiến & Phạm Mạnh Hùng (2022), các tác giả đều cho rằng, thành công của Singapore ngày nay dựa trên việc trọng dụng nhân tài để xây dựng chính phủ trong sạch, hiệu quả; tận dụng nguồn nhân lực toàn cầu với chính sách thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài. Chính sách này gồm 4 trụ cột chính, trong đó thăng tiến căn cứ vào thực tài và trả lương thoả đáng là 2 trong số chính sách quan trọng như vậy. Ông Lý Quang Diệu đã ví sự phát triển giống như bơi ngược dòng nước, người lãnh đạo tài giỏi là đầu tàu định hướng cho đất nước phát triển. Người lãnh đạo kém sẽ ngáng chân người tài giỏi, cản trở sự phát triển của đất nước. Bởi vậy, chức vụ lãnh đạo nhất quyết phải trao cho người tài giỏi nhất, tuyệt đối không thể tùy tiện bố trí cho người nhà hoặc kẻ thân hữu không có năng lực. Lý Quang Diệu đã nhấn mạnh rằng: “My experience of developments in Asia has led me to conclude that we need good men to have good government. However good the system of government, bad leaders will bring harm to their people” (Kinh nghiệm của tôi về sự phát triển ở châu Á đã khiến tôi kết luận rằng chúng ta cần những người công chức tốt để có một chính phủ tốt. Tuy nhiên, nếu hệ thống chính quyền tốt nhưng còn những nhà lãnh đạo tồi sẽ mang lại nguy hại cho người dân” (Lee, 2000:735).

Để chấn chỉnh và nâng cao năng lực, hiệu quả làm việc, hàng năm, các công chức Singapore trải qua hai loại đánh giá là đánh giá kết quả công việc để xếp loại và đánh giá tiềm năng phát triển để xem xét, xác định triển vọng nghề nghiệp với quy trình đánh giá theo từng cấp, người đánh giá là người giám sát trực tiếp và có chức vụ cao hơn người được đánh giá một bậc, có thời gian giám sát người được đánh giá ít nhất sáu tháng. Đối với đánh giá kết quả công việc, căn cứ vào bản thỏa thuận công việc, người giám sát trực tiếp và công chức được đánh giá thảo luận về mức độ đạt được của các nhiệm vụ được giao, thành tích của công chức. Đánh giá tiềm năng phát triển dựa trên cơ sở các phương diện như năng lực phân tích, sáng tạo và nhạy bén chính trị và sự quyết đoán trong xử lý công việc cùng với đánh giá về tố chất trí tuệ, lãnh đạo, thành tích… Những công chức có kết quả công việc xuất sắc, có đóng góp vượt trội và được đánh giá có triển vọng, cấp trên tiên liệu cương vị cao nhất họ có thể đạt được, trên cơ sở đó giao nhiệm vụ rất thách thức để thử thách, rèn luyện, kiểm tra năng lực giải quyết vấn đề, rèn giũa các năng lực thiết yếu cho việc đảm nhiệm trọng trách lớn hơn.

Từ thập kỷ 1980, Singapore áp dụng chế độ thăng tiến nhanh, bởi thăng tiến chậm đã khiến không ít công chức tài giỏi từ bỏ công việc. Chế độ thăng tiến nhanh cho phép các công chức xuất sắc có thể thăng tiến kịch khung ở độ tuổi 45 thay vì ở độ tuổi 50 như trước. Các công chức được đánh giá tiềm năng không chỉ để xác định trước chức vụ cao nhất mà công chức có khả năng đạt được mà còn để xác định tốc độ thăng tiến lên các nấc thang nghề nghiệp những công chức có tiềm năng cao hơn được thăng tiến nhanh hơn nếu họ chứng tỏ được năng lực tương xứng hay vượt xa kỳ vọng để đảm bảo những công chức xuất sắc nhất có thể đạt tới nấc thang cuối cùng khi còn trẻ. Năm 2000, Singapore đã bổ sung quy định giới hạn nhiệm kỳ đối với công chức cao cấp để đảm bảo sự cân đối và trẻ hóa liên tục ở các vị trí cao nhất trong hệ thống thứ bậc của nền công vụ. Vì vậy, những công chức xuất sắc nhất có thể đạt tới chức vụ thứ trường ở độ tuổi 40, thậm chí ở độ tuổi 35. Đó là lý do tại sao Singapore luôn có nhiều tài năng trẻ đảm nhiệm chức vụ thứ trưởng như vậy (Quah, 2007:10).

Như vậy, chính phủ một số nước trên thế giới đã có những chính sách đãi ngộ tốt nhằm tạo động lực làm việc, cống hiến và giữ chân CBCC trong nền công vụ thông qua hàng loạt chính sách, giải pháp cụ thể. Việt Nam nói chung và TPHCM nói riêng cũng cần tham khảo kinh nghiệm của các nước trên thế giới để có những giải pháp, xây dựng những chính sách phù hợp nhằm tạo động lực làm việc cho CBCC trong bối cảnh hiện nay.

Công chức phường An Phú Đông, quận 12 giải quyết hồ sơ cho người dân.

Giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCC tại TPHCM trong quá trình chuyển đổi số hiện nay
Tại Việt Nam, hệ thống công vụ với mục tiêu phục vụ nhà nước, phục vụ nhân dân được xây dựng và phát triển theo hệ thống thống nhất từ trung ương đến địa phương. CBCC được phân ra thành nhiều đối tượng khác nhau theo ngạch, bậc hoặc chức danh nghề nghiệp. Dựa trên từng loại đối tượng mà các chính sách về tuyển dụng, sử dụng cũng như chế độ trả lương, phúc lợi khác nhau. Ngoài lương cơ bản, CBCC còn được hưởng các khoản phụ cấp thâm niên, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp khu vực…. Chính phủ Việt Nam thực hiện chế độ trả lương gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ của CBCC và theo cơ chế của các cơ quan, tổ chức. Dù đã thực hiện nhiều chính sách phúc lợi cho đội ngũ này nhưng chính sách cải cách tiền lương, cải thiện môi trường công vụ… để đội ngũ này yên tâm công tác vẫn chưa được như kỳ vọng. Chính vì thế, thời gian qua, một bộ phận CBCC đã rời bỏ khu vực công, gây ra hiện tượng “chảy máu chất xám” cho khu vực này. Đây cũng chính là thách thức đối với việc phát triển hệ thống công vụ của Việt Nam hiện nay. Theo Nguyễn Thị Thu Hòa (2020), hiện nay trong mô hình chức nghiệp ở nước ta, công tác đánh giá CBCC vẫn dựa vào yếu tố thâm niên công tác là chủ yếu, “sống lâu lên lão làng”, tâm lý ỷ lại hay người muốn vào cơ quan nhà nước để tìm một vị trí tại vị suốt đời để hưởng lương ngân sách còn khá phổ biến. Kết quả đánh giá CBCC thường chỉ dùng để tăng lương, thăng chức, chưa đề cập đến sa thải, miễn nhiệm, bãi nhiệm, cách chức,… những người có năng lực yếu kém ra khỏi nền công vụ. Điều này làm tăng tính bảo thủ, trì trệ và ít nhiều làm sụt giảm động lực làm việc, tính liêm chính của khu vực công. Bên cạnh, việc khen thưởng và kỷ luật trong các cơ quan hành chính nhà nước còn nhiều vấn đề bất cập: Xử phạt không nghiêm minh, có tình trạng bao che, dung túng, lấp liếm sai phạm; khen thưởng chưa thật sự công bằng, tư tưởng cào bằng, xấu đều hơn tốt lỏi chi phối cách đánh giá thành tích công trạng, dẫn đến thành tích là của chung và thường ưu tiên cho lãnh đạo; khi có khuyết điểm thì đùn đẩy cho tập thể để tránh kỷ luật. Tính bất công bằng cũng đã hạn chế động lực phấn đấu vươn lên của CBCC trong cơ quan. Chế độ tiền lương còn chưa đảm bảo được cuộc sống của cán bộ dẫn đến việc CBCC phải làm thêm, làm ngoài, “chân trong chân ngoài”, chưa thể toàn tâm toàn ý cho công việc được giao.

Xuất phát từ việc nhận diện, xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc, cam kết gắn bó của CBCC đối với nền công vụ, một số nghiên cứu đã đề xuất những chính sách hoặc đề xuất, kiến nghị nhằm có những giải pháp tốt nhất cho việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBCC hiện nay.

Tô Minh Tâm (2016), Phạm Đức Chính (2016), Nguyễn Thị Thu Hòa (2020) đều cho rằng để cán bộ yên tâm công tác, gắn bó với nghề cần phải có chính sách lương và phúc lợi đảm bảo cuộc sống, thực hiện chế độ tiền lương căn cứ và số lượng công việc, vào  kết quả đánh giá việc thực hiện công việc được giao; có những khoản phụ cấp khác ngoài lương; có chính sách tiền lương phù hợp nhằm khuyến khích cán bộ, công chức ở địa phương, nhất là vùng sâu vùng xa; có những quy định phù hợp trong việc thực hiện chế độ cấp nhà công vụ. Ngoài ra, việc thực hiện chế độ ưu đãi và tạo cơ hội để cán bộ công chức cống hiến tài năng, kiến thức cho xã hội; nâng cao vị thế chính trị xã hội của cán bộ công chức nhưng tránh việc coi trọng bằng cấp hơn thực tài và đồng thời thực hiện tốt chế độ hưu trí có tác động đến động lực làm việc của CBCC, quyết định việc họ gắn bó lâu dài hay chỉ một thời gian với cơ quan, tổ chức trong khu vực công.

Theo Nguyễn Thị Hảo Tâm (2021) tạo động lực làm việc là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đến người lao động làm cho người lao động có động lực làm việc. Hay nói cách khác, đó là việc áp dụng các cách thức quản lý để tác động tới người lao động làm cho người lao động có động lực trong công việc. Trong nền công vụ Việt Nam hiện nay, để giữ chân CBCC đồng thời thu hút nhân tài vào hệ thống công vụ cần phải tạo động lực làm việc thông qua lương, thưởng; tạo động lực làm việc thông qua công việc; tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc. Bên cạnh đó cần có những giải pháp cụ thể như xây dựng, hoàn thiện vị trí việc làm, mô tả công việc, khung năng lực; xây dựng hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý cùng với các khoản thu nhập thêm ngoài lương; phân công công việc phù hợp; đẩy mạnh công tác đào tạo và bồi dưỡng; hoàn thiện công tác đánh giá, đổi mới công tác thi đua khen thưởng; cải thiện môi trường làm việc; nâng cao trách nhiệm của người đứng đầu….

Điểm qua một số công trình nghiên cứu về thực tiễn chính sách công cho thấy sự chưa thỏa đáng về chính sách về tiền lương, khối lượng công việc quá tải, việc đánh giá công chức chưa được công bằng, thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp….là những nguyên nhân làm giảm động lực làm việc của CBCC. Những kết quả nghiên cứu này đúng như nghiên cứu cuối thập niên trước, chẳng hạn Molander (1996) từng khẳng định “lương là yếu tố có thể phá vỡ những thái độ không tích cực với công việc của người lao động”; Crewson (1997) cũng nhấn mạnh “lợi ích kinh tế, cụ thể là lương là yếu tố có ý nghĩa quan trọng nhất của các nhân viên” và theo Stanton & Crossleey cho biết cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp là yếu tố người lao động cân nhắc kỹ lưỡng khi chọn việc để gắn bó lâu dài cho đến các nghiên cứu gần đây của Phạm Đức Chính (2016) chỉ ra rằng tác động từ phía tổ chức, cơ quan trong việc tạo điều kiện, cơ hội cho người lao động học tập và phát triển nghề nghiệp là yếu tố thôi thúc lao động trong khu vực công làm việc mạnh mẽ. Vì vậy, thay đổi, cải thiện những điều này chính là những giải pháp thiết thực để tạo động lực cho người lao động ở lại và gắn bó. Ngoài ra, để CBCC có thể làm việc hiệu quả, gắn bó lâu dài với cơ quan, tổ chức thì cần phải nhận biết những yếu tố nào là động lực thúc đẩy tâm ý làm việc của họ. Nắm bắt được những nguyên do dẫn đến việc họ không còn mặn mà với công việc, không còn muốn gắn bó với cơ quan tổ chức nữa.

Dựa trên những kinh nghiệm từ một số nước trên thế giới đã phân tích ở trên, Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng có thể tham khảo và áp dụng vào thực tiễn một số giải pháp sau:
Thứ nhất, cần xây dựng và ban hành hệ thống thưởng phạt công bằng và minh bạch: Các chính phủ nhiều nước thường áp dụng hệ thống thưởng phạt rõ ràng và minh bạch để tạo động lực cho cán bộ. Việc thiết lập các cơ chế thưởng phạt dựa trên hiệu quả công việc và đóng góp của từng cá nhân sẽ giúp thúc đẩy nỗ lực làm việc của mỗi cá nhân, tạo nên sức mạnh của tập thể.

Thứ hai, xây dựng lộ trình Đào tạo và phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho các vị trí việc làm/chức danh chuyên môn: Đầu tư vào đào tạo và phát triển nghề nghiệp là một giải pháp quan trọng. Cần có lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng để CBCC nhìn thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, tương lai của chính họ, từ đó có động lực để phấn đấu. Các chương trình đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng quản lý, …cũng cần được tổ chức phù hợp với nguyện vọng, mong đợi của CBCC.

Thứ ba, Cải thiện điều kiện làm việc và tiền lương: Cần tăng cường các chính sách cải thiện điều kiện làm việc như nâng cao tiêu chuẩn văn phòng, hỗ trợ công nghệ và cải thiện môi trường làm việc sẽ giúp tăng cường sự hài lòng và động lực của cán bộ. Bên cạnh đó, chế độ tiền lương là điều kiện tiên quyết để CBCC có thể yên tâm công tác, cống hiến cho tổ chức. Tiền lương nên phản ánh đúng mức độ đóng góp và hiệu quả làm việc của từng cá nhân. Ngoài việc trả lương xứng đáng với đóng góp của CBCC thì cần có sự minh bạch, rõ ràng. Tiền lương nên được thiết kế công bằng và minh bạch để tránh sự thiên vị và tranh chấp, các tiêu chuẩn và quy trình xác định mức lương cần phải rõ ràng và dễ hiểu, giúp cán bộ có sự tin tưởng vào hệ thống tiền lương của tổ chức. Ngoài ra, hệ thống tiền lương nên khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới bằng cách đề xuất các cơ chế thưởng phạt phù hợp, thúc đẩy các cán bộ công chức cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.

Thứ tư, Thúc đẩy sự nghiệp và thăng tiến: Các chính sách thăng tiến trong nghề nghiệp, bao gồm khả năng thăng chức rõ ràng và công bằng, sẽ thúc đẩy cán bộ công chức cố gắng hơn để phát triển sự nghiệp. Đây có thể là các khóa học nâng cao chuyên môn, lớp học về kỹ năng lãnh đạo, quản lý, hay thậm chí là các chương trình học tập quốc tế. Khuyến khích cán bộ tham gia các hoạt động học tập và đổi mới để cập nhật những xu hướng mới nhất trong lĩnh vực công việc của họ. Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng và công bằng, dựa trên các tiêu chuẩn và mục tiêu rõ ràng. Điều này giúp cán bộ biết được mình đang đứng ở đâu trong quá trình phát triển nghề nghiệp và thăng tiến. Các đánh giá nên được thực hiện định kỳ và có sự tham gia của cả cán bộ và người quản lý để cùng nhau đưa ra các kế hoạch phát triển cá nhân và nghề nghiệp.

Thứ năm, Khuyến khích sáng tạo và đổi mới: Tạo ra môi trường khuyến khích sáng tạo và đổi mới, cả trong quản lý công việc lẫn trong đề xuất các giải pháp mới sẽ làm tăng động lực làm việc của CBCC. Đảm bảo cán bộ có cơ hội tham gia vào việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình làm việc, tạo ra các chương trình hỗ trợ và đào tạo để cán bộ có thể học hỏi và áp dụng các công nghệ tiên tiến và phương pháp quản lý hiện đại, gia tăng hiệu suất công việc. Bằng cách khuyến khích và hỗ trợ sáng tạo và đổi mới, tổ chức có thể thu hút và giữ chân được nhân tài, cũng như tăng cường khả năng thích ứng và phát triển trong môi trường công việc ngày càng thay đổi nhanh chóng.

Cuối cùng, Xây dựng văn hóa tổ chức tích cực: Tạo ra một văn hóa tổ chức tích cực, nơi mà sự công bằng, tôn trọng và khuyến khích phát triển cá nhân được đặt lên hàng đầu. Khuyến khích sự đa dạng và sự khác biệt, đồng thời tạo ra môi trường an toàn để mọi người có thể tự do thể hiện và phát huy tối đa tiềm năng cá nhân. Tạo ra các hoạt động vui chơi, sự kiện và chương trình giải trí để giảm căng thẳng và thúc đẩy sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên. Bằng cách thực hiện những biện pháp này, tổ chức không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn giúp nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên, từ đó góp phần vào thành công và bền vững của tổ chức.

Các giải pháp này có thể được điều chỉnh và áp dụng một cách phù hợp để nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công chức ở Việt Nam, đồng thời thúc đẩy sự phát triển và hiệu quả làm việc của họ./.

TS. Bùi Nghĩa – ThS. Tạ Thị Phấn/Học viện Chính trị khu vực II 

Tài liệu tham khảo
a) Tài liệu trong nước
Ngô Thành Can (2015), “Những giá trị cơ bản của nền công vụ”, Tạp chí Tổ chức Nhà nước (bản điện tử), đường dẫn truy cập: https://tcnn.vn/news/detail/21367/Nhung-gia-tri-co-ban-cua-nen-cong-vu.html
Lê Văn Chiến, Phạm Mạnh Hùng (2022), “Chế độ trọng dụng nhân tài trong khu vực công Singapore và gợi mở cho Việt Nam”, Tạp chí Những vấn đề Kinh tế và Chính trị thế giới, số 2(310) 2022, tr. 15-22.
Lý Quang Diệu (2001), Bí quyết hóa rồng: Lịch sử Singapore 1965 – 2000, NXB. Trẻ, TP. Hồ Chí Minh.
Nguyễn Đăng Dung, Vũ Công Giao (2021), “Phòng, chống tham nhũng ở Singapore và kinh nghiệm cho các quốc gia”, Tạp chí Khoa học Đại học quốc gia Hà Nội (chuyên san Luật học), Vol. 37, No. 3(2021), tr. 1-9.
Nguyễn Thị Thu Hà (2021), “Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực công của Singapore và gợi mở đối với Việt Nam”, Tạp chí Tổ chức Nhà nước, số 2/2021, tr. 75-79.
Trần Thị Hợi (2014), “Những kinh nghiệm của Singapore trong việc thực hiện chính sách và các biện pháp phòng chống tham nhũng”, Tạp chí Khoa học và công nghệ, tập 1, số 2(2014), tr. 94-104.
7. Trần Văn Khánh (2015), “Kinh nghiệm đào tạo, bồi dưỡng công chức, viên chức trẻ sau tuyển dụng ở một số nước trên thế giới và gợi ý vận dụng cho Việt Nam”, Tạp chí Tổ chức nhà nước (bản điện tử), đường dẫn truy cập:
https://tcnn.vn/news/detail/20088/Kinh_nghiem_dao_tao_boi_duong_cong_chuc_vien_chuc_tre_sau_tuyen_dung_o_mot_so_nuoc_tren_the_gioi_vaall.html
Phùng Thị Phong Lan (2022), “Kinh nghiệm phát triển đội ngũ công chức của Cộng hoà Liên bang Đức”, Tạp chí Tổ chức Nhà nước (bản điện tử), đường dẫn truy cập: https://tcnn.vn/news/detail/49715/Kinh-nghiem-phat-trien-doi-ngu-cong-chuc-cua-Cong-hoa-Lien-bang-Duc.html
Bùi Nghĩa, Nguyễn Hữu Hoàng (2019), “Kinh nghiệm đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, công chức cảu một số quốc gia và gợi ý cho Việt Nam”, Tạp chí Khoa học Quản lý giáo dục, số 1(21) – tháng 3-2019, tr.114-121.
Phạm Đức Toàn (2017), “Vài nét về hệ thống công vụ và công tác phát triển lãnh đạo ở Nhật Bản”, Tạp chí Tổ chức nhà nước (bản điện tử), đường dẫn truy cập: https://tcnn.vn/news/detail/35830/Vai_net_ve_he_thong_cong_vu_va_cong_tac_phat_trien_lanh_dao_o_Nhat_Banall.html
Lê Minh Thông, Nguyễn Danh Châu (2009), Kinh nghiệm công tác nhân sự của một số nước, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.
Nguyễn Tất Thịnh (2022), “Đào tạo, bồi dưỡng công chức ở một số nước và kinh nghiệm cho Việt Nam”, Tạp chí Tổ chức Quản lý nhà nước(bản điện tử), đường dẫn truy cập: https://www.quanlynhanuoc.vn/2022/07/14/dao-tao-boi-duong-cong-chuc-o-mot-so-nuoc-va-kinh-nghiem-cho-viet-nam/
b) Tài liệu nước ngoài:
Jon S.T. Quah (2007), “Public Administration in Singapore: Maximizing efficency and minimizing corruption”, The Jonstqua, đường dẫn truy cập: http://www.jonstquah.com/images/PA%20Singapore%202007.pdf
Jon S.T. Quah (2018), “Why Singapore works: five secret of Singapore’s success”, Public Administration and Policy, Vol. 21, No. 1, 2018, p. 5-21.
Jon S.T. Quah (2022), “Lee Kuan Yew’s role in minimsing corruption in Singapore”, Public Administration and Policy, Vol. 25, No. 2, 2022, p. 163-175.
Lee, K.Y. (2000), From Third World to First, The Singapore Story: 1965-2000, Times Media: Singapore.
Liu, H. (2019), “Global talent management and higher education governance: The Singapore experience in a comparative perspective”, Research Handbook of International Talent Management, Edward Elgar: UK, p. 339-363.