Văn hoá giao tiếp là yêu cầu, tiêu chuẩn có tính bắt buộc, quyết định sự thành công của mọi cuộc giao tiếp nói chung. Trong đó, giao tiếp giữa cán bộ lãnh đạo, quản lý với người dân khi thực thi nhiệm vụ nói riêng cũng không ngoại lệ. Vì vậy, Văn hoá giao tiếp của cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống chính trị phải thể hiện được bản chất của chế độ chính trị, hệ thống chính trị, đạo đức của mỗi cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như phản ánh tính hiện đại, chuyên nghiệp của hệ thống chính trị, nhất là ở cấp cơ sở.
Hiện nay, nghiên cứu văn hoá giao tiếp từ cách tiếp cận xã hội học còn khá khiêm tốn và khoảng trống nhất định. Chúng tôi thực hiện một nghiên cứu cắt ngang, khảo sát phi xác suất có chủ đích 114 cán bộ, lãnh đạo quản lý, 94 người dân và một số cuộc phỏng vấn sâu người dân tại 10 phường (thành phố Biên Hoà, tỉnh Đồng Nai), dùng công cụ SPSS, phiên bản 25.0 để phân tích mô tả, tương quan, kiểm định sự khác biệt, phân tích nhân tố khám phá thực trạng văn hoá giao tiếp của cán bộ lãnh đạo, quản lý đối với người dân, doanh nghiệp (gọi tắt người dân) trên 5 chiều cạnh. Đó là (1). Quan điểm và nhận thức; (2). Thái độ; (3). Hành vi; (4). Trang phục; (5). Sử dụng công cụ, phương tiện. Tuy nhiều nội dung biểu hiện khá tốt, tích cực nhưng việc tự trau dồi vốn văn hoá giao tiếp, kỹ năng giao tiếp có trọng tâm, việc tiếp công dân,… của cán bộ lãnh đạo, quản lý chưa tốt. Từ đó, bài viết gợi mở 04 giải pháp để dần cải thiện văn hoá giao tiếp giữa cán bộ lãnh đạo, quản lý với người dân.
Đặt vấn đề
Văn hoá giao tiếp là yêu cầu, tiêu chuẩn có tính bắt buộc, quyết định sự thành công của mọi cuộc giao tiếp nói chung. Trong đó, giao tiếp giữa cán bộ lãnh đạo, quản lý với người dân khi thực thi nhiệm vụ nói riêng cũng không ngoại lệ. Văn hoá giao tiếp của cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống chính trị có tính cần thiết bởi:
Một là, việc thực hành và tuân thủ văn hoá giao tiếp nói chung, văn hoá giao tiếp giữa cán bộ lãnh đạo, quản lý vừa thể hiện bản chất của chế độ chính trị, hệ thống chính trị, đạo đức của mỗi cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như phản ánh tính hiện đại, chuyên nghiệp của hệ thống chính trị, nhất là ở cấp cơ sở. Trong “Tuyên ngôn của Đảng cộng sản”, C. Marx và Ph. Ăngghen nhấn mạnh đạo đức xã hội không phải là cái bất biến, mà thường biến đổi theo tồn tại xã hội và chỉ rõ cơ sở hình thành đạo đức là nền tảng kinh tế – xã hội, gắn liền với quá trình giáo dục, rèn luyện đạo đức và hoạt động thực tiễn của con người. Nền tảng đó đóng vai trò to lớn đối với sự hình thành, phát triển của đạo đức mới – đạo đức cộng sản. Theo Ph. Ăngghen, “Nếu như lợi ích đúng đắn là nguyên tắc của toàn bộ đạo đức, thì do đó, cần ra sức làm cho lợi ích riêng của con người cá biệt phù hợp với lợi ích của toàn thể loài người”. Chủ tịch Hồ Chí Minh khi bàn về chủ đề này từng căn dặn: “Đối với tất cả mọi người trong các tầng lớp dân chúng, ta phải có một thái độ mềm dẻo, khôn khéo, biết nhân nhượng, biết trân trọng nhân cách của người ta”.
Sau hơn 10 năm thực hiện Quyết định số 129/2007/QĐ-TTg ngày 02/8/2007 về Quy chế văn hoá công sở cũng như Quyết định số 1847/QĐ-TTg ngày 27/12/2018 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Đề án Văn hóa công vụ, Thủ tướng Chính phủ nhận thấy cần thiết phải tiếp tục chấn chỉnh, nâng cao văn hoá công vụ, hình thành phong cách ứng xử, lề lối làm việc chuẩn mực, đáp ứng yêu cầu phục vụ Nhân dân, xã hội và yêu cầu mới của quản lý nhà nước. Trong đó, sự tuân thủ văn hoá giao tiếp là góp phần đẩy lùi tiêu cực, nhũng nhiễu vốn là mặt trái, là tàn tích của hoạt động công vụ trước đây, từng bước xây dựng nhà nước pháp quyền xã hội chủ nghĩa của Nhân dân, do Nhân dân, vì Nhân dân.
Trong những năm qua, văn hoá giao tiếp của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý ở phường đã có chuyển biến tích cực, rõ nét. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được, văn hoá giao tiếp của cán bộ lãnh đạo, quản lý ở đây vẫn còn mặt trái và tồn tại cần phải nghiêm túc nhìn nhận và khắc phục. Đó là tình trạng vi phạm nguyên tắc thứ bậc hành chính; hiện tượng quan liêu, cửa quyền, hách dịch, giao tiếp theo kiểu “quan cách mạng” giữa cán bộ với người dân; thiếu lịch sự và chuẩn mực giao tiếp giữa lãnh đạo với cấp dưới, giữa cán bộ với người dân… không phải hoàn toàn không có. Từ đó, làm giảm niềm tin của nhân dân với cơ quan nhà nước, giảm hiệu quả công việc và cản trở sự phát triển.
Hai là, về cách cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu: Với tư cách là một đối tượng được nghiên cứu – văn hoá giao tiếp của cán bộ lãnh đạo, quản lý ở phường chủ yếu tiếp cận dưới góc độ quản lý học, hành chính học, khoa học quản lý nhà nước, hay luật học. Chủ đề này được tiếp cận ở lăng kính đa ngành như giữa hành chính công với luật học và quản lý học. Lăng kính xã hội học tuy cần thiết nhưng vẫn còn nhiều thiếu hụt, khoảng trống. Mặc khác, việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu hiện đại, “thực nghiệm” có tính thực chứng trong lĩnh vực khoa học xã hội ngày nay như nghiên cứu định lượng, nghiên cứu định tính với sự hỗ trợ xử lý, phân tích dữ liệu ấy bằng công cụ hiện đại giúp phân tích và kiểm định chuyên sâu như tương quan, sự khác biệt, phân tích nhân tố,… để mang đến các góc nhìn đa chiều, sâu sắc hơn thay vì cách phân tích mô tả đơn thuần, diễn giải kết quả mang tính “tư biện” còn khá khiếm tốn.
Ba là về chủ thể văn hoá giao tiếp: Nghiên cứu văn hoá giao tiếp trong quá trình thực thi chức trách, nhiệm vụ được giao gắn với chủ thể là cán bộ lãnh đạo, quản lý ở phường chưa được chú trọng, nhấn mạnh. Nhiều công trình chẳng hạn nghiên cứu về “văn hoá công sở”, “văn hoá công vụ”, “ứng xử công vụ”… chỉ xem văn hoá giao tiếp của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý như một bộ phận cấu thành và chủ thể này ít được quan tâm trở thành nội dung được quan tâm nghiên cứu thích đáng. Qua tổng quan tình hình nghiên cứu, bài biết nhận thấy, chủ thể văn hoá giao tiếp gắn với cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống chính trị ở phường với người dân tuy có tầm quan trọng đặc biệt nhưng ít được đề cập hơn so với nhóm cán bộ, công chức, viên chức không giữ cương vị lãnh đạo, quản lý theo luật định. Đây cũng là còn nhiều khoảng “trống” mà bài biết mong muốn khảo nghiệm.
Cách tiếp cận và kỹ thuật thu thập dữ liệu nghiên cứu
Cách tiếp cận lý thuyết của bài viết
Từ lăng kính xã hội học, bản chất giao tiếp là sự tương tác xã hội hai chiều, giữa người gửi (chia sẻ) các thông điệp và người tiếp nhận các thông điệp và phản hồi chúng dựa trên phông nền văn hoá xác định. Nếu giao tiếp thiếu sự tương tác 2 chiều sẽ không thể thoả mãn yêu cầu của các bên và đạt mục đích của giao tiếp. Chuẩn mực xã hội cấu trúc nên giao tiếp của con người. Thực hiện giao tiếp là quá trình thực hiện vị trí – vai trò, hành vi trong giao tiếp theo những quy chuẩn xã hội (chuẩn mực văn hóa) trong bối cảnh cụ thể. Các quy tắc và chuẩn mực ảnh hưởng đến các thói quen và nghi thức trong giao tiếp. Mọi giao tiếp đều diễn ra trong bối cảnh xã hội. Bối cảnh xã hội đề cập đến các quy tắc đã nêu hoặc các tiêu chuẩn không định hướng để hướng dẫn giao tiếp. Khi giao tiếp, con người cần nắm bắt và thực hiện các quy tắc, chuẩn mực để giao tiếp. Chuẩn mực văn hóa (còn được gọi là chuẩn mực xã hội) như từ hình thức ăn mặc đến ngôn ngữ, biểu cảm thể hiện tôn trọng, lịch sự với đối tượng khi giao tiếp,… (xem Hình 1).
Hình 1: Mô hình tam giác văn hóa giao tiếp
Ở bài viết này, hàm nghĩa của văn hoá giao tiếp giữa cán bộ lãnh đạo, quản lý với người dân được tiếp cận ở 2 chiều cạnh. Một là, tính giá trị. Nguyên sơ của “văn hoá” là “trở thành đẹp, thành có giá trị”. Văn hoá giao tiếp của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống chính trị ở phường cũng chính là thể hiện, phản ánh trọn vẹn điều đó. Do đó, phải dựa trên tính giá trị mà biểu hiện của nó chính là khuôn mẫu, chuẩn mực chân chính, chân thiện mỹ, cái quy củ và quan điểm phát triển của tính giá trị ấy để soi rọi, đánh giá giao tiếp, ứng xử giữa các bên. Vì tính giá trị này mà văn hoá thực hiện chức năng quan trọng bậc nhất của mình – điều chỉnh xã hội. Hai là, tính nhân sinh. Điều này giúp phân biệt văn hoá như một hiện tượng xã hội, là cái tự nhiên được biến đổi bởi bàn tay, khối óc lao động, tư duy của con người so với các giá trị tự nhiên. Nhiều nhà nghiên cứu văn hoá có quan điểm cho rằng, chính tính nhân sinh này mà văn hoá trở thành sợi dây nối liền con người với nhau, từ đó thực hiện chức năng giao tiếp, liên kết các thành viên trong xã hội với nhau. Quá trình giao tiếp giữa cán bộ lãnh đạo, quản lý với người dân phản ánh tính nhân sinh không gì khác chính là phản ánh bản chất tiến bộ, nhân văn, vì dân của hệ thống chính trị; tính đạo đức, sự cao đẹp trong phẩm hạnh của đội ngũ “công bộc” của người dân; từng bước giúp khắc phục tiêu cực khác trong mối quan hệ “quan – dân” lâu nay cũng là cách chấn chỉnh lại văn hoá công sở, văn hoá công vụ, văn hoá chính trị mà Đảng đã nhấn mạnh từ sớm và rất quan tâm.
Từ đó, bài viết cho rằng, văn hoá giao tiếp của cán bộ lãnh đạo, quản lý ở phường chính là một loại hình của văn hoá nói chung, văn hoá dân tộc và được chiết xuất từ bản chất, sứ mệnh của hệ thống chính trị quốc gia, là một tập hợp hệ thống các giá trị, khuôn mẫu, chuẩn mực đã được quy định hoặc xã hội tôn trọng, thừa nhận như là những nguyên tắc, giá trị tốt đẹp, vừa phản ánh truyền thống vừa phản ánh bản chất của hệ thống chính trị, sứ mệnh của đội ngũ lãnh đạo, quản lý họ khi giao tiếp, ứng xử trong thực thi chức trách, nhiệm vụ được giao với người dân phải tuân thủ nhằm đạt được mục tiêu, hiệu quả giao tiếp cao nhất.
Đánh giá văn hoá giao tiếp trong mối tương tác xã hội giữa 2 nhóm chủ thể này được phản ánh thông qua hệ giá trị, chuẩn mực được thể hiện trong các quy định được thể chế hoá hoặc được thừa nhận trong xã hội. Tất cả trở thành khuôn mẫu, nguyên tắc chi phối, dẫn dắt, điều chỉnh trong quá trình giao tiếp giữa một bên là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống chính trị ở các phường của thành phố Biên Hoà, tỉnh Đồng Nai và với bên kia là người dân khi thực hiện nhiệm vụ, chức trách theo quy định.
Khung khái niệm
Để đánh giá văn hoá giao tiếp của cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống chính trị cấp ở phường với người dân trong quá trình thực thi nhiệm vụ cần có tiêu chí cụ thể, chi tiết và có thể thu thập dữ liệu, đo lường được trên thực tế bằng phương pháp, công cụ nghiên cứu. Bài viết giới thiệu các chỉ báo thực nghiệm cụ thể để có thể đo lường và đánh giá một cách tương đối thực chứng, khách quan về đối tượng nghiên cứu của bài viết này qua 5 chiều cạnh ở Hình 2 dưới đây.
Hình 2: Khung khái niệm nghiên cứu của bài viết
Kỹ thuật thu thập dữ liệu
Phỏng vấn sâu bán cấu trúc: Mẫu phỏng vấn sâu được chọn theo kiểu phi xác suất, có chủ đích nhằm tìm hiểu, ghi nhận và phản ánh một cách đa diện “tiếng nói” của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý đối với văn hoá giao tiếp ở địa bàn nghiên cứu. Có 03 cuộc phỏng vấn sâu được thực hiện gồm 01 bí thư đảng uỷ phường (nữ), 02 phó chủ tịch phường (nam). Các ứng viên là cán bộ lãnh đạo, quản lý, công chức ở cơ quan quản lý nhà nước – Uỷ ban Nhân dân phường được chúng tôi ưu tiên mời tham gia cuộc phỏng vấn hơn các ứng viên đến từ các cơ quan khác trong hệ thống chính trị. Mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài từ 45 – 60 phút.
Kỹ thuật khảo sát bằng bảng hỏi
Chọn mẫu phi xác suất (non-probability sampling) có chủ đích. Tổng cộng: 94 người dân và 114 cán bộ lãnh đạo, quản lý ở 10/29 phường của thành phố Biên Hoà: phường Bình Đa, Bửu Hoà, Bửu Long, Phước Tân, Quang Vinh, Tân Hiệp, Tân Tiến, Thanh Bình, Thống Nhất và Trảng Dài được mời tham gia. Các phường được chọn đảm bảo điều kiện về quy mô dân số, trình độ phát triển kinh tế – xã hội điể hình; tiêu biểu trong phương thức lãnh đạo, quản lý ở cấp cơ sở. Yêu cầu này giúp các kết quả nghiên cứu, khuyến nghị từ bài viết có tính điển hình và đại diện hơn.
Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Đề tài sử dụng tính năng của phần mềm SPSS, phiên bản 25.0 để tiến hành: (1) Phân tích sau mô tả ở các câu hỏi dạng thang đo Likert 3, 4 hoặc 5 mức độ dựa vào giá trị trung bình (Mean) và tỉ lệ (%), (2) Phân tích tương quan (mối liên hệ) giữa các câu hỏi (các biến) ở dữ liệu dạng định tính với nhau, (3) Phân tích và kiểm định sự khác biệt giữa một câu hỏi (biến) dạng dữ liệu định lượng với một câu hỏi (biến) định tính bằng phân tích T-Test và ANOVA và (4) Kiểm định độ tin cậy, phù hợp với mô hình cũng như phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với thang đo Likert các mức độ.
Một số kết quả nổi bật
Mức độ nhận thức và sự hiểu biết văn hoá giao tiếp
Bảng 1 cho thấy đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý và cả công chức trong hệ thống chính trị 10 phường ít được tham gia đào tạo, bồi dưỡng hay được tập huấn về các kỹ năng cấu thành văn hoá giao tiếp. Có 4 lý do chủ yếu khiến cán bộ lãnh đạo, quản lý không tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng về kỹ năng giao tiếp, xây dựng văn hoá giao tiếp: “Chưa được cử đi học” (52,6%), “Chưa bố trí được thời gian đi học” (26,3%), “Cơ quan không tạo điều kiện đi học” (15,8%), cá biệt cho rằng “Tính hiệu quả của các lớp học” (5,3%).
Bảng 1: Tham gia đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng văn hoá giao tiếp (đơn vị: %)
Phỏng vấn Phó Chủ tịch 1 phường và 1 Bí thư Đảng uỷ phường về nội dung này, chúng tôi thu được kết quả khá thú vị:
“Em ở uỷ ban nhân dân phường này được 6 năm rồi, chỉ mới tổ chức đào tạo 01 lần lớp bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp ứng xử quản lý hành chính công” Nam, Phó Chủ tịch phường chia sẻ.
“Nếu có tập huấn được thì tốt, tuy nhiên quy định về văn hoá giao tiếp đã có sẵn trong bộ quy tắc ứng xử. Nếu cán bộ, công chức nào có năng lực, cầu thị, chịu khó thì tự khắc sẽ thực hiện tốt giao tiếp văn hoá với người dân thôi. Nhưng nếu có tập huấn thì nên xác định rõ nhu cầu của cán bộ cần, bổ sung, hỗ trợ cái gì… thì tập huấn cái đó mới hiệu quả được” (Nữ, Bí thư Đảng uỷ phường).
Phải chăng, các cơ quan tham mưu và quản lý cán bộ trong hệ thống chính trị 10 phường được chọn nghiên cứu ở thành phố Biên Hoà có một phần trách nhiệm về hiện trạng thực hành văn hoá giao tiếp của đội ngũ do mình quản lý, bồi dưỡng? Kết quả phỏng vấn sâu nêu trên phần nào giúp chúng ta hình dung rõ hơn về quan điểm của người trong cuộc về vai trò của các khoá đào tạo, bồi dưỡng về văn hoá giao tiếp.
Hình 3 cho thấy nhận thức của cán bộ lãnh đạo, quản lý về tầm quan trọng của văn hoá giao tiếp đối với quá trình thực hiện chức trách được giao phần đa là tốt và khá thấu đáo (từ T1 đến T8).
Hình 3: Nhận thức về tầm quan trọng của văn hoá giao tiếp (%)
Kết quả phỏng vấn sâu luận chứng thêm thực tế về chiều cạnh này:
“Người dân bức xúc, la lối… thì [mình] phải nắm thông tin, tìm hiểu, phải bình tĩnh lắng nghe, tôn trọng tâm tư nguyện vọng của họ rồi có hướng xử lý thấu đáo. Không xử lý được, không đề xuất được thì phải cố gắng tận tình giải thích, tỏ thái độ tôn trọng, lịch sự thì đương nhiên bà con cảm nhận được cái tâm của mình mà thấu hiểu, chia sẻ thôi. Bản thân (cán bộ, công chức) mà có cách ứng xử lịch sự với người dân thì người dân sẽ tôn trọng mình và mình cảm thấy công việc sẽ đi đến sự hợp tác chứ không phải nhìn nhau đã ghét, không phải mâu thuẫn, cãi vã,… sau buổi làm việc, có kết quả nhất định, thậm chí giải quyết dứt điểm cho bà con thì bản thân vui, thoải mái, về nhà cũng vui vẻ”. Nam, phó chủ tịch uỷ ban nhân dân phường chia sẻ.
Hành vi giao tiếp
Khảo sát cho thấy, các công việc liên quan trực tiếp, thiết thân nhất đến nhu cầu, lợi ích của người dân là cơ sở thúc đẩy mạnh mẽ việc xây dựng mối quan hệ giao tiếp giữa họ với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống chính trị các phường của thành phố Biên Hoà. Điển hình là giải quyết “Thủ tục về công chứng, chứng thực” (80,9%), “Thủ tục tư pháp – hộ tịch” (48,9%), “Thủ tục nhà đất, tài sản” (43,6%) hay “Chế độ, chính sách” (19,1%). Qua cơ chế giao tiếp giữa người dân và đội ngũ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống chính trị được kỳ vọng như một phương thức để tháo gỡ các nút thắt đó. Tuy nhiên, việc thiết lập mối quan hệ giao tiếp của người dân với hệ thống chính trị để tìm kiếm sự hỗ trợ giải quyết các vấn đề chung của cộng đồng xã hội tuy có nhưng tỉ lệ thấp như “Tố cáo hành vi vi phạm” (2,1%) hay “Phản ánh bức xúc, mẫu thuẫn trong cộng đồng” (5,3%).
Tiếp đến, chúng tôi xem xét tần suất xuất hiện của những đặc điểm giao tiếp chưa tốt, chưa phù hợp của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý khi giao tiếp với người dân để giải quyết các công việc của bản thân họ hoặc liên quan đến cộng đồng, địa phương nơi họ sinh sống tại Bảng 2.
Bảng 2: Một số đặc điểm giao tiếp chưa tốt của cán bộ lãnh đạo, quản lý với người dân
Để có cái nhìn khái quát và hệ thống hơn, bài viết phân tích nhân tố khám phá (EFA) với 15 tiêu chí từ B1 đến B15 thể hiện trên thang đo Likert 3 mức độ bằng mềm SPSS, phiên bản 25.0. Kết quả, có 3 nhân tố có khả năng đại diện (giải thích) hay khái quát và phản ánh một cách tổng quát nhất, gần như trọn vẹn nhất cho 15 tiêu chí (từ B1 đến B15).Theo đó, “Nhân tố 1” sẽ là nhân tố đại diện, khái quát cho 6 tiêu chí thành phần gồm B10, B11, B12, B13, B14 và B15. Căn cứ đặc điểm, tính chất biểu đạt nội dung, ý nghĩa của các đặc điểm 6 tiêu chí thành phần này, nhóm nghiên cứu đặt tên mới cho “Nhân tố 1” là Nhân tố “Chưa tốt về hành vi ứng xử” của cán bộ lãnh đạo, quản lý khi giao tiếp với người dân. Tương tự như vậy, “Nhân tố 2” đại diện, khái quát cho 5 tiêu chí thành phần gồm B1, B4, B5, B6, B8 và B12 và được đặt tên mới là “Chưa tốt về ngôn ngữ nói và nội dung trình bày” của cán bộ lãnh đạo, quản lý trong việc giao tiếp với người dân. Cuối cùng, “Nhân tố 3” đại diện, khái quát cho 6 tiêu chí thành phần gồm B1, B2, B3, B7 và B9 và tên mới của nhân tố này là “Chưa tốt về thái độ trong giao tiếp” của cán bộ lãnh đạo, quản lý khi tiến hành việc giao tiếp với người dân.Từ đây, khi nhắc đến những đặc điểm chưa tốt về văn hoá giao tiếp giữa cán bộ lãnh đạo, quản lý với người dân trong thực thi nhiệm vụ, chúng ta chỉ cần nhớ 3 nhóm đặc điểm tóm lược nhất nhưng lại quan trọng và có tính khái quát cao nhất chính là sự “chưa tốt về hành vi ứng xử”, sự “chưa tốt về ngôn ngữ nói và nội dung trình bày” và sự chưa tốt về “thái độ trong giao tiếp” thay vì là 15 tiêu chí thành phần (từ B1 đến B15 ở Bảng 2). Kết quả phân tích này khá tương thích với ý kiến phỏng vấn sâu khi họ chia sẻ về những điểm chưa tốt khi giao tiếp giữa lãnh đạo với người dân: “Thật ra giao tiếp ở phường cũng còn chưa hiệu quả, đồng bộ, nhiều người còn nhận thức khá khác nhau về giao tiếp công vụ; có người tốt người chưa tốt, mà chưa tốt chủ yếu là ngôn ngữ nói, biểu thị thái độ, tình cảm, cử chỉ, hành động biểu thị….” (Nam, Phó Chủ tịch uỷ ban nhân dân phường).
Kiểm định T-Test giữa 3 nhân tố mới nêu trên với 6 đặc điểm nhân khẩu học của cán bộ lãnh đạo, quản lý các phường của thành phố Biên Hoà thể hiện ở Bảng 3.
Bảng 2. Kiểm định sự khác biệt ở mỗi nhân tố với từng đặc điểm nhân khẩu học của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý
Từ Bảng 3, một số phát hiện quan trọng là:
– Việc “chưa tốt về hành vi ứng xử” qua phân tích cho thấy có sự khác biệt ở nhóm cán bộ lãnh đạo, quản lý sinh trước và sau năm 1985. Tần suất “chưa tốt về hành vi ứng xử” của cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống chính trị các phường sinh trước năm 1985 xuất hiện ít hơn so với nhóm cán bộ lãnh đạo, quản lý sinh sau năm 1985 (mức ý nghĩa nghiên cứu p < 0.05).
– Việc “chưa tốt về ngôn ngữ nói và nội dung trình bày” khi giao tiếp với người dân có sự khác biệt về mức độ, sắc thái ở đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý khi phân theo giới tính (nam/ nữ), thâm niên công tác (dưới hay trên 10 năm trong hệ thống chính trị) và trình độ học vấn (đại học hay sau đại học) (mức ý nghĩa nghiên cứu p < 0.05). Từ đây, giải quyết tồn tại ở chiều kích này, cần quan tâm đến sai biệt về các đặc điểm xã hội này.
– Việc “chưa tốt về thái độ trong giao tiếp” có sự khác biệt đáng kể ở đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý phân theo thâm niên công tác, thâm niên theo vị trí công việc và trình độ lý luận chính trị (mức ý nghĩa nghiên cứu p < 0.05).
Thái độ giao tiếp
Bảng 3 cho thấy 5 trạng thái tâm lý và thái độ của cán bộ lãnh đạo, quản lý với người dân khi thực hiện nhiệm vụ (từ T1 đến T5). Tuyệt đại bộ phận cán bộ lãnh đạo, quản lý có trạng thái tâm lý tích cực và thái độ chuẩn mực với người dân, chẳng hạn: “T1. Tự tin” (84,2%), hay “T4. Xem nhẹ, coi thường” người dân (không có ý kiến nào lựa chọn khi được khảo sát), bình thản “T5. Bình thường” (36,8%) và “T3. Háo hức” (15,8%). Trong khi đó, trạng thái tâm lý tiêu cực thường dẫn đến thái độ tiêu cực như “T2. Lo lắng” (5,3%) tuy có nhưng chiếm tỉ lệ khá thấp. Ý kiến phản hồi của người dân về nội dung này tuy có tỉ lệ cao/ thấp khác với ý kiến phần tự đánh giá của cán bộ lãnh đạo, quản lý nhưng khuynh hướng nhìn chung là thống nhất.
Viện Nghiên cứu Quan hệ của Hoa Kỳ từng đưa ra 10 bí quyết – nguyên tắc quan trọng giúp giao tiếp thành công, trong đó đầu tiên chính là “tràn đầy tự tin” và thứ ba là “thái độ bình tĩnh”. Tổ chức này nhấn mạnh rằng, khi hành động trong trạng thái tràn đầy tự tin, chúng ta sẽ nhận được sự tin tưởng từ người khác. Danh ngôn cũng có câu “hãy tự tin để người khác tín nhiệm bạn”. Nếu bạn muốn được người khác yêu mến thì phải cho người giao tiếp với mình thấy được mình là người biết hành động và khao khát thành công đến mãnh liệt.
Bảng 3. Thái độ của cán bộ lãnh đạo, quản lý khi giao tiếp với người dân
Chủ tịch Hồ Chí Minh từng căn dặn cán bộ phải: “hòa mình với quần chúng thành một khối, tin quần chúng, hiểu quần chúng, lắng nghe ý kiến của quần chúng”. Đây không chỉ là đạo đức, phẩm chất của người cách mạng theo tư tưởng của Bác mà cũng là chuẩn mực được xác lập trong quá trình giao tiếp với người dân, giải quyết công việc cho dân. Ở khoản 2, Điều 4, Hiến pháp năm 2013 cũng một lần nữa xác lập tinh thần này của Bác khi hiến định Đảng Cộng sản Việt Nam (hàm nghĩa cả đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý) phải “gắn bó mật thiết với Nhân dân, phục vụ Nhân dân, chịu sự giám sát của Nhân dân, chịu trách nhiệm trước Nhân dân về những quyết định của mình”. Nếu không tuân thủ khuôn mẫu ấy dễ dẫn đến tình trạng “Trên giấy thì cái gì cũng có. Nhưng sự thật, thì việc gì cũng uể oải, lúi xùi”.
Kế đến, bài viết phát hiện ra được điểm đáng quan tâm về thái độ của cán bộ lãnh đạo, quản lý ở 10 phường thành phố Biên Hoà khi giao tiếp với người dân qua chiều cạnh khác – sự thấu hiểu với vị trí, hoàn cảnh và vấn đề mà người dân gặp phải tại Bảng 4.
Bảng 4. Sự thấu hiểu, cảm thông với vấn đề, công việc của người dân
Bảng 4 cho thấy, trong số 114 cán bộ lãnh đạo, quản lý và 94 người dân được mời tham gia cuộc nghiên cứu này đều thống nhất cao khi cho rằng các vấn đề, nội dung, khó khăn được chuyển tải trong quá trình giao tiếp đã được cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống chính trị các phường chia sẻ, thấu hiểu và cảm thông. Kết quả phỏng vấn sâu cũng cho thấy ý kiến tương tự. Chẳng hạn qua câu chuyện được bộc bạch sau đây cũng phần nào giúp nhóm nghiên cứu thấu hiểu và phác hoạ chân thực, bổ sung thêm minh chứng cho luận điểm này:
“Về kỷ niệm tôi nhớ nhất lúc triển khai dự án cầu Đồng Nai (xây mới) vì lúc bấy giờ tôi còn làm phó giám đốc Trung tâm Ban Quản lý quỹ đất thành phố Biên Hoà. Khi đó dự án cần đất nên giải toả nhiều hộ dân lắm, lấy đất của dân, dân bức xúc lắm và khu vực này như là điểm nóng. Trước đây các hộ này có đất theo diện được các đơn vị tự giao, tự cấp. Khi giải toả, theo luật thì các hộ này lại không đủ điều kiện để đền bù, dân bức xúc, “chửi thẳng mặt” cán bộ, ai cũng “đuối”. Tôi xuống trực tiếp, nghe ý kiến, nắm bắt tâm tư, khảo sát, nghiên cứu thực tế xem thế nào. Sau đó, tôi về báo cáo lại với Uỷ ban Nhân dân thành phố để báo cáo với Uỷ ban Nhân dân tỉnh. Cuối cùng lãnh đạo tỉnh có kết luận giải quyết thoả đáng là đất khi ấy được cấp sai nhưng vẫn đảm bảo mức đền bù tốt nhất cho người dân. Ai cũng vui mừng sau đó. Nói thế để thấy nếu mình nghiên cứu chính sách tốt, biết chịu khó xuống nói chuyện với người dân, giải quyết được bức xúc cho họ là họ phấn khởi lắm, vui mừng… và mấy hộ ở dự án khi đó tự động rút đơn kiện và quý nhất mình” (Nam, phó chủ tịch uỷ ban nhân dân phường).
Ngoài ra, cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống chính trị 10 phường của thành phố Biên Hoà còn cho thấy thái độ khá nghiêm túc, chu đáo và coi trọng quá trình gặp gỡ, đối thoại và thiết lập cuộc giao tiếp với người dân. Điều này được thể hiện thông qua 6 tiêu chí chuẩn bị (từ P1 đến P6) ở Hình 4.
Hình 4: Thái độ chuẩn bị của cán bộ lãnh đạo, quản lý cho cuộc giao tiếp với người dân (%)
Cá biệt, nội dung “P.4. Thư ký chuẩn bị bài nói, phát biểu” tuy có tỷ lệ thấp nhất (chỉ có 5,3% ý kiến đồng ý) nhưng lại mang nhiều hàm nghĩa phản ánh cho chủ đề nghiên cứu này. Phải chăng, việc chủ thể này ít cần đến sự trợ giúp của đội ngũ thư ký để xây dựng các bài nói, bài phát biểu sẵn có, có trước mà đã minh chứng phần nào cho năng lực lãnh đạo, điều hành, nắm chắc thực tiễn và địa bàn cũng như lĩnh vực công tác tại địa phương, là sự khẳng định mạnh mẽ cho năng lực thực thi công vụ của đội ngũ này ở cấp cơ sở vốn lâu nay còn nhiều hoài nghi, ngờ vực, bị chê trách; hay điều này phải chăng phản ánh một sự sẵn sàng và nhất là tinh thần trách nhiệm, tận tuỵ, tận tâm cho một cuộc giao tiếp nghiêm túc với người dân? Thiết nghĩ, những biểu hiện như vậy chính là chiều kích sinh động cho nét đẹp, chuẩn mực được đề cao hơn cả trong giao tiếp với người dân, cũng là chiều kích phản ánh đạo đức công vụ của người cán bộ lãnh đạo, quản lý ở cấp cơ sở nói riêng.
Trang phục khi giao tiếp
Bảng 5 cho thấy có 7 nội dung được xây dựng từ A1 đến A7 để đánh giá tuân thủ chuẩn mực trang phục của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý. Nhìn chung, tỷ lệ đánh giá 7 nội dung về trang phục từ ý kiến của người dân và cán bộ lãnh đạo, quản lý tuy tỷ lệ có tương đối khác nhau nhưng đều có khuynh hướng phản ánh khá tương đồng.
Bảng 5: Trang phục cán bộ lãnh đạo, quản lý khi giao tiếp (đơn vị: %)
Đáng quan tâm chính là độ “vênh” nhau về tỷ lệ đánh giá ở nội dung “A4. Đeo thẻ cán bộ, công chức”. Nội dung này được bản thân đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý đánh giá đạt 78,9% (tương đối cao) nhưng người dân chỉ đánh giá đạt 46,8% (tương đối thấp) trong khi đây lại là quy định bắt buộc theo quy định của Luật Cán bộ, công chức và các quy định khác về văn hoá công vụ, đạo đức công sở hiện hành. Ngoài ra, nội dung “A6. Trang phục phù hợp môi trường, hoàn cảnh” vốn là nguyên tắc, là khuôn mẫu chung không chỉ đối với mọi chủ thể mà với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng cần tuân thủ.
Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ này được cả 2 nhóm đánh giá tỷ lệ rất thấp và khác biệt tương đối nhiều. Theo nguyên tắc TPO (Time (thời gian) – Place (nơi chốn) – Object (mục đích)), trang phục khi sử dụng và cả trong giao tiếp cần “phải chú ý đến thời gian, hoàn cảnh, mục đích cụ thể, trong đó bao gồm cả đối tượng giao tiếp và tuyệt đối không được chạy theo cảm xúc bất chấp nguyên tắc trình tự. Việc 2 nhóm chủ thể, nhất là cán bộ lãnh đạo, quản lý có tỷ lệ trả lời nội dung A6 rất thấp phải chăng đang phản ánh nhận thức chưa đầy đủ, đúng đắn về nguyên tắc trang phục và vai trò của trang phục trong giao tiếp hiệu quả hay trong thực tiễn, mọi thứ phải chăng đã diễn ra không hoàn toàn theo nguyên tắc này?
Công cụ và phương tiện phục vụ giao tiếp
Ngày nay, để thể hiện được văn hoá trong giao tiếp, ngoài tri thức, sự hiểu biết về văn hoá giao tiếp trong hệ thống chính trị có được thông qua quá trình đào tạo và tự kiến tạo tri thức thì năng lực sử dụng các trang thiết bị cần thiết, hiện đại để giao tiếp hiệu quả giữa các bên khi thực hiện nhiệm vụ cũng cần được quan tâm xem xét. Kết quả phản ánh năng lực và kỹ năng sử dụng các phượng tiện, công cụ phục vụ giao tiếp được mã hoá từ N1 đến N7, được thể hiện ở Bảng 6.
Bảng 6: Năng lực và kỹ năng sử dụng phương tiện, công cụ cho giao tiếp
Ghi chú: Mức “1: Không tốt”: Mean từ 1 đến 1,75; Mức “2. Bình thường”: Mean từ 1,76 đến 2,41; Mức “3. Khá tốt”: Mean từ 2,42 đến 3,17; Mức “4. Tốt”: Mean từ 3,18 đến 4,00.
Về mặt thống kê, thông qua kiểm định độ tin cậy và phù hợp trên phần mềm SPSS phiên bản 25.0, kết quả cho thấy, 7 nội dung từ N1 đến N7 được nhóm nghiên cứu xây dựng, đề xuất ban đầu trên thang đo Likert 4 mức độ (“1. Không tốt” đến “4. Tốt”) để phản ánh năng lực và kỹ năng sử dụng phương tiện, công cụ phục vụ giao tiếp trong hệ thống chính trị cơ sở là phù hợp và giúp thể hiện rõ mục đích nghiên cứu nội dung này (hệ số Cronbach α = 0,938).
Kết quả mô tả và thông qua giá trị trung bình ở Bảng 2.3 đã cho thấy, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý ở 10 phường của thành phố Biên Hoà có năng lực và kỹ năng sử dụng ở mức “Khá tốt” phương tiện, công cụ giao tiếp cần thiết, hiện đại với người dân. Đáng chú ý, trong số 7 nội dung, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý tự đánh giá bản thân có mức độ “khá tốt” trong việc “N1. Sử dụng máy vi tính (laptop, computer, ipad, smartphone,…)” (Mean =3,00), “N3. Phần mềm soạn thảo văn bản (Microsoft Word hoặc tương tự)” (Mean = 3,21), hay có năng lực, kỹ năng phân tích và sử dụng “N6. Báo cáo, tài liệu, dữ liệu, thông tin thu thập hoặc được cung cấp” (Mean = 3,11).
Ngoài năng lực, kỹ năng sử dụng các trang thiết bị điện tử cho quá trình giao tiếp hiệu quả, khảo sát cũng cho thấy, đội ngũ này cũng biết và sử dụng khá tốt các công cụ giao tiếp phi ngôn từ, cụ thể là “N7. Sử dụng ngôn ngữ cơ thể (ánh mắt, nụ cười, cử chỉ, ngôn ngữ cơ thể khác…)” trong giao tiếp. Nghe thêm một chia sẻ từ câu chuyện thực tế của nữ Bí thư đảng uỷ phường sau đây để phần nào khắc hoạ năng lực, kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống giao tiếp công vụ mà bài viết phỏng vấn được: “Tại một hội nghị lấy ý kiến người dân về dự án đất đai. Tình hình khó khăn và căng thẳng do các bên chưa tìm cách giải quyết thoả đáng. Người dân thì có nhiều ý kiến, họ vừa không rõ luật, giá cả, cách thức đền bù… nên họ ý kiến và bức xúc. Các doanh nghiệp và cơ quan cũng đã vào cuộc trả lời, giải đáp. Có người nóng nảy, có người thì có nhu cầu, nguyện vọng chính đáng thật nhưng cũng có người chẳng có nhu cầu, nguyện vọng gì và họ giao tiếp với mình rất “khó nghe”. Tôi phải nắm chắc địa bàn, tuỳ đối tượng để có cách xử trí phù hợp. Người dân nào có nguyện vọng mời riêng trao đổi, người dân nào chống đối, có biểu hiện gây khó khăn chỉ đạo xử lý, cho công an mời làm việc vì có hành vi quấy rối, chửi bới, xúc phạm…” (Nữ, bí thư đảng uỷ phường).
Một số giải pháp và đề xuất
Chú trọng đào tạo, bồi dưỡng và tập huấn về văn hoá giao tiếp
– Đối tượng tham gia: Cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống chính trị cấp cơ sở của thành phố Biên Hoà, hoặc công chức thuộc diện quy hoạch trong nhiệm kỳ và cả công chức ở các bộ phận thường xuyên tiếp xúc, giao tiếp và giải quyết hồ sơ, giấy tờ cho người dân. Chẳng hạn, ở khối chính quyền, ngoài các chức vụ như Chủ tịch, các Phó Chủ tịch thì là 07 chức danh công chức cấp xã thường được giao nhiệm vụ phụ trách ở bộ phận một cửa tiếp nhận và trả kết quả hồ sơ, giấy tờ bởi nhóm chủ thể này thường xuyên tiếp xúc với người dân.
– Thời gian tổ chức tập huấn: Có thể linh hoạt đưa vào kế hoạch tổng thể công tác hằng năm hoặc tổ chức theo khoảng thời gian nhất định như 01 lần/ năm hoặc 2 năm/lần. Việc đưa nội dung tập huấn hoặc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng, chia sẻ kinh nghiệm thực hiện văn hoá giao tiếp công vụ như vậy để đảm bảo tính pháp lý cho khâu tổ chức, bố trí tài chính, thời gian và như là sự cam kết của tổ chức với người dân.
– Hình thức tổ chức các khoá đào tạo, tập huấn và bồi dưỡng: Có thể linh hoạt tổ chức tập trung thành 01 đợt hoặc chia thành nhiều đợt trong năm hoặc theo giai đoạn đã được phê duyệt trong kế hoạch công tác tổng thể. Việc tập huấn có thể kết hợp giữa chia sẻ của báo cáo viên, giảng viên và chia sẻ kinh nghiệm giữa học viên lẫn nhau; vừa kết hợp học lý thuyết và tăng cường thời gian thực hành, trao đổi, thảo luận, phản biện và xử lý tình huống thực tiễn được xây dựng, đúc kết để đưa vào giảng dạy. Ngoài ra, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, việc đào tạo, bồi dưỡng hoặc tập huấn về chủ đề này ngày nay hoàn toàn có thể tổ chức theo hình thức gián tiếp (trực tuyến) hoặc trực tiếp hoặc kết hợp hài hoà cả 2 hình thức này. Đặc biệt, để nâng cao ý thức học tập, nghiên cứu và khả năng vận dụng tri thức, kỹ năng thu được từ các chương trình này, kết quả học tập, nghiên cứu cần được xác định là tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ hằng năm của bản thân đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý và đối tượng khác được cử đi học tập.
– Quy mô tổ chức các khoá đào tạo, tập huấn và bồi dưỡng: Các cơ quan có thể nghiên cứu tổ chức riêng lẻ hoặc liên kết tổ chức. Nghĩa là, hoặc là việc tập huấn, bồi dưỡng được tổ chức riêng lẻ từng hệ thống chính trị ở các phường của thành phố Biên Hoà. Tuy nhiên, chúng tôi nghĩ việc tổ chức kết hợp giữa hệ thống chính trị ở các phường với nhau (chẳng hạn 5 – 10 phường gộp thành 1 đợt học tập) sẽ hợp lý hơn. Bởi lẽ, điều này tránh tạo sự nhàm chán cho lớp học; đồng thời, tạo môi trường chia sẻ, trao đổi, thảo luận các kinh nghiệm, bài học thực tiễn vốn phong phú, phức tạp ở mỗi địa bàn công tác trong hệ thống chính trị ở các phường.
– Nội dung tổ chức các khoá đào tạo, tập huấn và bồi dưỡng: Nhóm nghiên cứu nhận thấy, để chất lượng công tác này được cải thiện hơn trong thời gian tới, nội dung các lớp học cần có:
(i). Nhóm kiến thức cơ sở: Kiến thức chung về tâm lý học quản lý, hệ thống văn bản quy định về xây dựng văn hoá công vụ, giao tiếp công vụ được cập nhật hằng năm của Đảng, Quốc hội và Chính phủ, kiến thức giải quyết điểm nóng trong chính trị, kiến thức về tiếp công dân…
(ii). Nhóm kiến thức, kỹ năng cần thiết về giao tiếp (bằng ngôn từ và phi ngôn từ) và văn hoá giao tiếp như kỹ năng lắng nghe, kỹ năng phát biểu trước công chúng, kỹ năng PR, kỹ năng xử lý mâu thuẫn, bất đồng, kỹ năng đàm phán, thương lượng, kỹ năng kiềm chế cảm xúc,…
(iii). Nhóm kinh nghiệm giải quyết tình huống trong thực tế: Đây là phần quan trọng nhưng cũng khó và thiếu hiện nay. Để làm được điều này, đòi hỏi giảng viên, báo cáo viên phải xây dựng được tình huống sư phạm về văn hoá giao tiếp có tính thực tiễn cao và gợi mở giải quyết có lý có tình làm tư liệu cho người học. Tuy nhiên, cũng có thể giải quyết khó khăn này bằng cách tổ chức lớp học theo hình thức áp dụng kỹ thuật dạy – học tích cực như phương pháp chuyên gia, phương pháp sắm vai,… để các học viên tự đề xuất tình huống, cùng trao đổi, thảo luận để đi đến cách thức giải quyết phù hợp nhất.
Nâng cao năng lực sử dụng công cụ, phương tiện cần thiết cho giao tiếp và cải thiện văn hoá giao tiếp Trước hết là về công cụ ngôn ngữ. Thực chất, ngôn ngữ trong giao tiếp nói chung và giao tiếp công vụ trong hệ thống chính trị bao gồm ngôn ngữ nói (ngôn bản, khẩu ngữ) và ngôn ngữ viết (văn bản) là chủ yếu. Nghiên cứu này đề cập đến việc cải thiện ngôn ngữ nói vốn biểu hiện hầu hết mọi sắc thái, nhân cách, khí chất và khuôn mẫu ứng xử, hành vi của các chủ thể trong quá trình giao tiếp. Do đó, việc nâng cao năng lực sử dụng công cụ là ngôn ngữ nói là tối quan trọng để đạt được hiệu quả giao tiếp và phản ánh được nét văn hoá nói chung và khuôn mẫu văn hoá công vụ nói riêng với người dân. Để đạt được mục tiêu này, bản thân cán bộ lãnh đạo, quản lý và đội ngũ công chức cũng cần lưu ý các nguyên tắc khi sử dụng ngôn ngữ nói để giao tiếp trong môi trường công vụ với người dân như trong công trình nghiên cứu của tác giả Lưu Kiếm Thanh (2009) từng đề cập:
– Tuyệt đối tránh lạm dụng ngôn ngữ nói theo hướng “dung tục” vì sẽ vi phạm thẫm mỹ ngôn ngữ và là biểu hiện của vi phạm đạo đức công vụ.
– Tận dụng mọi cơ hội để có thể nói, giao tiếp với người dân bằng ngôn từ đẹp,, thanh nhã và dung dị như “vui lòng”, “làm ơn”, “năng chăng”, “rất tiếc”,… hay lớp từ thể hiện sự tôn kính, khiêm tốn, lịch thiệp của bộ máy công quyền như “thưa ông”, “thưa bà”, “thưa các anh chị”,… và tránh dùng những ngôn từ mạnh như “yêu cầu”, “cần phải”, “kiên quyết”, hạn chế tối đa dùng từ “không” khi giao tiếp với người dân để thực thi nhiệm vụ theo quy định.
Kế đến là về công cụ giao tiếp là phi ngôn ngữ (ngôn ngữ cơ thể). Nhà quản trị học hàng đầu Peter Drucker từng có câu nói rất nổi tiếng về vai trò của ngôn ngữ cơ thể: “Điều quan trọng nhất trong giao tiếp chính là hiểu được những gì người khác không nói ra”. Do đó, việc trang bị tri thức, kỹ năng để tận dụng và sử dụng tốt các loại công cụ này trong khi giao tiếp cũng có vai trò đáng kể khi xây dựng văn hoá giao tiếp. Chẳng hạn, để giao tiếp tốt, cán bộ lãnh đạo, quản lý và cả công chức trong hệ thống chính trị ít nhất phải được trang bị và có tri thức tối thiểu về các tầng ý nghĩa phổ quan của cử chỉ, biểu hiện của giao tiếp phi ngôn từ như qua đôi mắt biết nói, nét mặt, đôi tay, tư thế của đôi chân, hiểu biết về không gian giao tiếp, sức mạnh của tiếp xúc cơ thể, sức mạnh của “thông điệp không lời nói” trong văn hoá Việt Nam và môi trường đa văn hoá, đa nhân cách ngày nay của các chủ thể tham gia giao tiếp với họ.
Chấn chỉnh việc thực hiện các quy định có liên quan đến văn hoá giao tiếp
Để triển khai các giải pháp này, thiết nghĩ cần lưu tâm một số vấn đề như sau:
– Xây dựng chương trình, kế hoạch tổng thể và chi tiết triển khai các nội dung, nhiệm vụ và giải pháp trong Đề án Văn hoá công vụ đã được Thủ tướng ban hành. Trong đó, chú trọng triển khai các nội dung, giải pháp gắn chặt với nhiệm vụ công tác của từng cơ quan, chú ý vận dụng phù hợp với tình hình thực tế (văn hoá, tập tục, đặc điểm xã hội…) của địa bàn phường. Các chương trình, kế hoạch này cần được tổ chức, phối hợp tổ chức đồng bộ, chú ý công tác tuyên truyền, vận động, có cơ chế kiểm tra, giám sát, thanh tra và tổng kết, đánh giá theo từng giai đoạn nhất định.
– Việc triển khai các nội dung trong Đề án Văn hoá công vụ cũng như cải thiện văn hoá giao tiếp phải được đặt trong tổng thể hệ thống nỗ lực, gắn với quá trình xây dựng, chỉnh trang công sở, xây dựng văn hoá công sở của hệ thống chính trị, văn hoá chính trị, văn hoá quản lý tích cực, gắn với quá trình cải cách nền hành chính quốc gia (chú ý các trụ cột về: năng lực cán bộ, hiện đại hoá nền hành chính, cải cách thủ tục hành chính,…) vốn gắn chặt, là cơ sở và là bệ đỡ quan trọng cho việc chấn chỉnh văn hoá giao tiếp bền vững.
– Có chương trình, kế hoạch tiếp tục thực thi và giám sát quá trình tuân thủ Luật Tiếp công dân trên thực tế, tránh cách làm hình thức hoặc tuân thủ chưa tốt như hiện tại. Đi kèm với tuân thủ quy định về Luật Tiếp công dân, việc đảm bảo các điều kiện cần thiết khác như phòng ốc, trụ sở và ban hành quy chế tiếp công dân, công khai thời gian tiếp công dân… cũng cần được triển khai nghiêm túc, công khai thông tin để người dân có thể nắm bắt. Ngoài ra, chế độ và kết quả tiếp công dân cần được thể hiện rõ trong các bản báo cáo định kỳ hằng quý, năm của các cơ quan trong hệ thống chính trị cấp cơ sở và phải xem đây là tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ và trách nhiệm của bản thân cán bộ lãnh đạo, quản lý của cơ quan đó.
Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá văn hoá giao tiếp của cán bộ lãnh đạo, quản lý nói chung và cấp xã/ phường trong tổng thể các nhiệm vụ triển khai Đề án Văn hoá công vụ đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt
Trong các bộ công cụ như Chỉ số hiệu quả và quản trị hành chính công cấp tỉnh (PAPI), Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI), Chỉ số cải cách hành chính (PAR-INDEX), Chỉ số hài lòng của người dân và doanh nghiệp vào việc giải quyết thủ tục hành chính (SIPAS),…, nội dung đánh giá văn hoá công vụ, văn hoá giao tiếp tuy có nhưng chỉ là một tiêu chí hoặc tiêu chuẩn thành phần. Hơn nữa, các công cụ này chủ yếu dành cho việc đánh giá ở cấp tỉnh, thành và trung ương, sự đóng góp tiếng nói của cấp cơ sở đối với chủ đề về văn hoá giao tiếp còn khá thiếu hụt và khiêm tốn.
Nhóm nghiên cứu đề xuất đối với các phường của thành phố Biên Hoà có thể nghiên cứu xem xét xây dựng riêng bộ công cụ đánh giá thực trạng văn hoá giao tiếp ở hệ thống chính trị phường của mình hoặc đưa tiêu chí, tiêu chuẩn về văn hoá giao tiếp với trọng số xứng đáng trong đánh giá về triển khai Đề án Văn hoá công vụ ở các địa phương. Khi tiến hành thực hiện, các địa phương cần quan tâm thêm một số nội dung sau:
– Đối tượng đánh giá: Nên xác định rõ ràng và thống nhất phạm vị đối tượng được đánh giá. Chúng tôi nghĩ cần bao gồm cán bộ lãnh đạo, quản lý trong hệ thống chính trị và công chức thừa hành trong khối chính quyền các phường.
– Đối tượng tham gia đánh giá: Người dân và doanh nghiệp, có giao tiếp và liên hệ vì nhu cầu công việc.
– Thời gian đánh giá: Nên thực hiện thường xuyên, có thể tuỳ từng nhóm đối tượng đánh giá và nhóm công việc mà có quy định thời gian đánh giá phù hợp như hằng ngày, tuần, quý, năm…
– Cách thức đánh giá: Đánh giá thông qua phiếu khảo sát trực tiếp hoặc trực tuyến trên Website, Fanpage chính thức của cơ quan, đơn vị, qua hệ thống đánh giá tự động. Kết quả đánh giá này cần được công khai, minh bạch, dễ tiếp cận, dễ theo dõi và giám sát; đồng thời cấp trên trực tiếp có thẩm quyền quản lý cán bộ có thể theo dõi và kiểm tra bất kỳ lúc nào.
– Bộ công cụ được xây dựng cần khoa học, có tính toán, cân nhắc cụ thể về nội dung câu hỏi, số câu hỏi, trọng số điểm…. tính phổ biến và tính đặc thù cũng cần tính đến. Thành phố Biên Hoà nên chủ trì xây dựng bộ công cụ, lấy ý kiến các cơ quan, đơn vị liên quan và tổ chức triển khai, áp dụng trong toàn hệ thống 30 xã, phường của thành phố Biên Hoà.
– Cơ chế, chế tài: Việc triển khai bộ công cụ đánh giá văn hoá giao tiếp trong hệ thống chính trị nên được tổ chức thí điểm từng bước trước, sau đó tổng kết rút kinh nghiệm nhân rộng ra với quy mô, số lượng nhiều hơn. Kết quả đánh giá, xếp loại cá nhân phải minh bạch, công khai, khách quan, phản ánh đúng cho từng đối tượng được đánh giá. Kết quả này là căn cứ đánh giá cán bộ, công chức cuối năm và cơ sở thực hiện các quy trình về cán bộ và xem xét khen thưởng, kỷ luật theo quy định hiện hành của hệ thống chính trị.
Kết luận
Cấp xã gồm đơn vị hành chính xã, phường, thị trấn luôn có vị trí, vai trò quan trọng trong thực hiện đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước; là nơi trực tiếp làm việc, tiếp xúc và gần gũi với người dân, doanh nghiệp hơn cả. Nghiên cứu văn hoá giao tiếp của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý ở hệ thống chính trị cấp cơ sở với người dân và nhất là gắn với địa bàn, không gian nghiên cứu có nhiều đặc điểm kinh tế, văn hoá và xã hội như các phường của thành phố Biên Hoà, tỉnh Đồng Nai trong quá trình thực thi nhiệm vụ góp phần đáng kể phản ánh sắc nét, bộc lộ nhiều chiều kích tiêu biểu, điển hình của nội hàm văn hoá giao tiếp.
Ở bài viết này, nhóm nghiên cứu đã giới thiệu một cách khái quát cách tiếp cận văn hoá giao tiếp của cán bộ lãnh đạo, quản lý từ góc nhìn đa ngành nhưng trọng tâm là xã hội học; xây dựng khung nghiên cứu để làm rõ nội hàm của khái niệm này thông qua 5 chiều cạnh cơ bản, có thể đo lường được. Thông qua các dữ liệu định tính từ các cuộc phỏng vấn sâu, định lượng từ bảng khảo sát xã hội học và sử dụng công cụ SPSS, bài viết đã phân tích thực trạng văn hoá giao tiếp của cán bộ lãnh đạo, quản lý ở 10 phường thành phố Biên Hoà trên 5 chiều cạnh bằng những phân tích mô tả, tương quan và phân tích sự khác biệt để tạo nên góc nhìn đa diện, sâu sắc và thực chứng hơn. Kết quả cho thấy bức tranh tương đối lạc quan về thực trạng của chủ đề này nhưng cũng còn một số chiều cạnh phải giải quyết. Đây chính là cơ sở quan trọng để bài viết đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tinh gợi ý để cải thiện những điểm nghẽn trong văn hoá giao tiếp của cán bộ lãnh đạo, quản lý 10 phường của thành phố Biên Hoà với người dân thời gian tới.
PGS,TS. Võ Thị Mai, TS.Bùi Nghĩa và Ths Nguyễn Hữu Hoàng
Tài liệu tham khảo
1.C. Mác và Ph. Ăngghen (1995), Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội, t. 2.
2.Carol Kinsey Goman (2008), Bí mật ngôn ngữ cơ thể (sách dịch), Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
3.Deborad J. Barrett (2006), “Leadership Communication: A Communication Approach for Senior-Level Managers” in Handbook of Business Strategy, Emerald Group Publising.
4.Hồ Chí Minh (2000), Toàn tập, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội, t.4.
5. Hoà Nhân (2020), Tứ thư lãnh đạo – Thuật xử thế, bản dịch lần thứ 12, Nxb Lao động, Hà Nội.
6.Lưu Kiếm Thanh (2009), “Ngôn ngữ – phương tiện giao tiếp công vụ”, Tạp chí Quản lý Nhà nước, số 161 (6-2009).
7.Trần Ngọc Thêm (2000), Cơ sở văn hoá Việt Nam, Nxb Giáo dục, Hà Nội.